湖南地处于长江中游，是个内陆省份，经济发展相对于其他沿海省份稍显落后。但是，“爱国忧民、敢为人先”的湖湘文化历史悠久、底蕴深厚。从最初的《快乐大本营》、《真情》、《玫瑰之约》到《还珠格格》、《雍正王朝》，再到《超级女声》、《超级戏乐汇》， 湖南广电集团之所以能创造“电视奇迹”，主要在于他们发扬“敢为人先”的湖湘精神，走出一条不断进行内容创新的道路。

　　一 电视节目生产的现状

　　湖南广电集团目前的电视内容生产主要是新闻、综艺娱乐、栏目剧、大型活动等，产能大、品种多。其中，综艺娱乐节目创新能力领先，并培养造就了一支具有一定规模的创新团队。其生产的电视节目已渐成品牌，产业发展趋势初步显现。综合其电视内容节目生产现状，具有以下几个特点：

　　（一）娱乐节目产能大、品种多

　　湖南广电集团确立了清晰的市场定位，把娱乐类节目作为自己的核心竞争力来打造，综艺娱乐节目生产能力迅速提升，品种也丰富多彩，像《快乐大本营》、《玫瑰之约》、金鹰节、《超级女声》、《谁是英雄》、《歌友会》，以及《明星学院》、《绝对男人》、《越策越开心》、《天使爱美丽》、《星姐选举》等一一推出，并在电视界掀起了一阵阵“旋风”，成为娱乐节目的“领头羊”。

　　（二）人才创新机制初步形成

　　为了创造部门创新、员工创新的良好环境，湖南广电集团注重改革创新机制，改变传统论资排辈的做法，充分激发员工创新活力和创新实践。截至目前，湖南广电集团的内容创新已经贯穿到每个栏目、节目和活动中，甚至已经渗透到行政人员的工作实践中，并形成了一支创新团队。这支团队在娱乐类节目制作中，善于吸收娱乐新概念、新元素和新形式，能紧盯潮流、把握时尚，并充分注重娱乐本土化，挖掘娱乐轻松的元素。在专题类节目中，重视讲究文学性、策划的独特视角和语言的别致表达。

　　（三）产业创新链初步显现

　　湖南广电集团逐渐完成观念的转变，在节目生产上已由过去的前店后厂、自给自足的产品型到二次开发的商品型转变，如《超级女声》的活动已从广告回报型向艺员经纪、品牌授权和衍生产品开发等上、下游产业链拓展。

　　（四）节目生产渐成自主品牌

　　湖南广电集团的综艺娱乐和选秀活动节目走在全国的前列，制作能力比较强也比较成熟。集团旗下10个频道都有自主的拳头产品。2006年，其所有频道年自制创新节目量达8228.78小时，占所有播出节目的65%。其中自主品牌栏目占了70%以上。

　　二 节目创新的基本路径

　　早在1993年，湖南省广电局就提出了 “大广播、大电视、大宣传、大产业”的发展思路，实施了以放权和激活机制为重点的第一轮改革，取得了很大成效。1995年，湖南经视实行灵活的用人机制、节目生产机制等，其节目在省内创造了较高的收视率。2000年10月，湖南广播影视集团的成立拉开了其以整合资源为核心的第二轮改革序幕。随后，电视剧《还珠格格》的制作和播出，开创了电视剧产业发展的里程碑。近几年来，以湖南卫视为代表的湖南广电整体品牌初步形成，其影响力在全国业界乃至海外不断攀升。湖南广电集团秉承着“只有不断创新、改革才有出路”的发展思路，锐意创新、开拓进取。在电视节目创新方面，其主要做法是：

　　（一）以研发为源动力

　　内容是电视媒体生存和发展的关键。内容产品是否获得强大的电视市场竞争力，取决于电视媒体内容产品研发功能的强弱。湖南广电集团十分重视内容研发。它的内容研发模式主要有：第一，卫视频道模式。即专门成立一个与节目制作部门并行的机构来推动内容创新工作。第二，娱乐频道模式。即专门成立一个节目、活动策划团队，预先对节目形式、活动内容等设计好，然后交给相应的部门来生产或运作。类似于现代企业研发与产品生产的关系。从现实效果来看，这一做法取得了很大的成功。第三，经视频道模式。即在相关节目部门成立一、两个组来做活动策划与实施。这个创新团队机制比较灵活，平时只有两三个人，一旦要进行节目、活动创新，则能迅速从各个部门抽调人员充实团队。

　　湖南广电集团还能在机制上保证研发投入及时到位。如湖南卫视频道为推进内容创新，进一步加大对创新研究的投入，已于2006年开始启动1000万元创新资金，为创新小组新的节目研发提供条件。并拿出500万作为大片研发奖励基金，重奖有突出贡献的领导干部和内容主创人员。

　　（二）创新体制机制

　　湖南广电集团从体制和机制入手，通过组建影视制作股份公司以及明确投资方、生产者的各种责权利，建立起了适应时代要求和符合市场经济规律，能持续激发创作生产激情的新机制。

　　1.推进内部体制机制改革

　　以湖南经视成立为突破口，重点突出“放”，放出积极性、放出主动性、放出创造性；以省级广电集团的成立为契机，启动了第二轮体制改革。湖南广电人提出，广电需要有各种各样满足不同层次受众需求的创新作品，然后集群式地去占领市场，去赢得综合的市场效益。而这种集群式的创新，只有集团才有能力来整合资源、协调完成。集团成立后，通过整合内容资源，扩大了规模，也提高了效益。集团年产值从集团成立时的2.98亿元增长到2006年的 15亿元。经济实力的提高，又为创新提供了资金保障，进而形成良性循环。

　　2.构建全新的人才体系

　　人才是广播影视产业发展的宝贵资源。湖南广电集团建立了非行政管理机制下的激励机制，不讲权力等级，不论资排辈，以质量论成败，做到人尽其才，充分发挥了优秀人才的热情和积极性。湖南经视从1995年成立就启用新的用人机制、激励机制，第一年就创造了3000万元收入，第二年6000万元，第三年近1亿元，2006年达到2.6亿元。湖南广电集团为鼓励人才创新、激发创新动力，从2005年起每年选派10名骨干到英国、美国进修，每人每年花约40万元，并计划连续5年培养50个有国际视野的广播影视人才。

　　3.建立新的竞争机制

　　湖南广电集团的《超级女声》是频道、栏目以及人才竞争的产物。一开始湖南娱乐频道把《星姐选举》做成了品牌栏目，抢占了湖南经济频道收视份额。经视频道为夺回多年建立的收视“江山”，群力策划出《绝对男人》，并很快一炮打响。娱乐频道也不甘示弱，又策划出《超级男声》对垒《绝对男人》，结果《超级男声》一举成名，娱乐频道就顺势推出《超级女声》，经视又不甘落后打造了《明星学院》。正是有了这种良性竞争、力争上游的机制，使湖南电视好戏连台，竞争让湖南电视充满了创新活力。

　　4.改善内容管理结构

　　很多企业的结构是哑铃式结构，上面是市场研发、宏观控制，这一块很大；中间生产是产品生产，比较小；下面是市场营销，又是很大一块。这表明这些企业非常重视前端的研发和终端的市场营销。然而许多电视台不是很重视研发，市场营销意识也比较淡薄。湖南广电集团锐意改变现状，建立起了与其他中心平行的产品研发中心和节目营销中心，改善了内容管理结构，使之与市场竞争相适应。

　　（三）建立完善的管理保障体系

　　湖南广电集团建立起了比较先进的管理保障体系：它包括科学的生产体系，严密的监控体系，全面的评估体系和合理的分配体系。在这个体系下，出人才、出效益，高速发展。它不论资排辈，唯才是举，效益至上，能充分挖掘人才潜力，激励广大员工进行创新。
　　（四）形成不断创新格局

　　1．模仿创新

　　湖南广电集团节目、栏目的许多创意于境外或港台媒体，虽然有模仿的痕迹，但此前并没有内地各家电视台运用过这类创意。其创意就变成了创新，但只是模仿创新。比如，《快乐大本营》模仿的是台湾的娱乐节目《超级星期天》，在一些具体的游戏规则上作了本土化的改造和创新。在港台创意移植取得成功后，湖南广电人又开始把眼光投向海外。比如湖南经济频道2003年推出的《完美假期》，其原型来自于荷兰的《老大哥》和法国的《阁楼故事》。海外移植最成功之一是模仿美国福克斯公司的《美国偶像》，推出了符合中国受众市场需要的节目《超级女声》。又如，《一家老小向前冲》是湖南经济频道2003年投拍并播出的室内方言喜剧，一直在湖南自办栏目排行榜上名列前茅，创下了较高的收视与较好的市场回报，成为省内外著名品牌。话剧是湖南经济频道本土化改造的成功之作，它的前身是广东台热播的《外地媳妇本地郎》。湖南购买了广东剧本的改编权，改编时加入了诸多湖湘文化元素，突出了湖南特色。

　　2．继承创新

　　湖南电视人认为，内容只有升级换代，才会焕发新的生命。因此，湖南广电集团在保持和发扬原有节目、栏目的特色与优势的基础上，挖掘符合受众市场需求的视听觉元素，重新进行整合、组合，创造出新的节目形态、栏目形式。如《快乐大本营》栏目在2006年全国31个城市收视份额中仍占4.09%，在湖南所有自办栏目排名中仍位居榜首，在全国同时段中排名第五。它的成功得益于与时俱进，不断改造创新，根据市场需求去求新、求变，设置新的板块、新的环节，栏目风格由过去走明星路线适时调整为大众化、平民化路线。这一转型确保了栏目魅力依旧。作为“超女”品牌的所有者，湖南广电集团在众多电视媒体跟风推出类似选秀节目的情况下，并不担心“超女”节目的影响力，因为他们有全新的创新机制做保障，能及时根据市场需求变化进行创新，抢占新的制高点。

　　3．原始创新

　　湖南广电集团认识到要想维持品牌节目、栏目的主导地位，光靠模仿创新是不能长久的。鉴于此，他们积极运用中国传统文化整体思维、国际潮流和受众需求相结合的手法，积极进行原始创新，以创造出能满足市场需求的优质内容产品。如《越策越开心》能雄踞湖南本土电视收视率王牌位置四年，蝉联全国电视百佳及全国电视节目评比综艺类一等奖，靠的就是主持人角色化、本土文化和草根性这三大法宝。节目具有独特性，模仿者难以企及，节目才具有长盛的竞争力和生命力。又如《超级戏乐汇》也是一个原创的作品，它与《超级女声》一起被视为湖南文化产业的典型案例。该节目能够从戏迷赞扬到社会各方面叫好，最重要的原因之一是没有按照传统的方式去做戏曲，而是寻找到市场空白点来进行原始创新。湖南广电人认为，具有最高影响力的还是原创电视剧大片。为改变电视剧大片自制能力较弱的状况，湖南广电集团专门成立了研究大片生产的大片工作室，将全力投入制作具有自主知识产权的大片，以提升集团可持续发展能力。

　　三 湖南广电集团电视节目创新的启示

　　（一）大力加快体制机制创新

　　湖南广电集团的经验表明，体制机制创新是电视节目创新取得成功的关键。要推进集团化改革，实行扁平化管理，打造市场运行主体，并在此基础上，建立科学的管理机制、激励机制和约束机制，使广电生产力得到真正的解放。湖南广电集团通过前两轮的改革，大大解放了广电生产力，使创新主体转向具体的产业运营主体，使创新活动积极与市场结合，让创新以满足市场需求、创造和引导市场需求为目的。

　　（二）积极拓宽投融资渠道

　　充分利用资本市场，实现高投入，共享高回报，回避高风险，是推进广播影视产业自主创新活动、提升自主创新能力的必然选择。湖南广电借鉴国外的投资机制，积极利用资本市场，促成电广传媒成为中国传媒市场上的第一股，为广播影视的自主创新提供更多的资金支持，为内容创新活动提供了充足的资金保障。除此以外，还建立了电视内容节目创新基金和大片创作奖励资金，鼓励研发人员进行创新。

　　（三）开发自主知识产权的内容产品

　　为分享中国电视市场的丰厚利润，跨国传媒公司旗下新的内容产品形态正源源不断地从其强大的开发机构中制造出来，坐等中国电视媒体的引进和克隆。有鉴于此，要实施自主创新战略和开发具有自主知识产权的广播影视产品。湖南广电集团的自主创新战略突出表现就是实施大片战略，即要创作出具备政治上的影响性、经济上的“掠夺性”、文化上的跨越性和渗透性、生产上的持续性、资源上的独占性、表达上的中国式的电视剧大片，从而改变中国电视节目形态受制于国外的被动局面。

　　（四）整合上下游、完善产业链

　　在旧体制下，广播影视业往往处于缺环断链状态，容易抓了上游丢了下游，抓了下游又丢了上游。发展广播影视产业，必须努力从体制内走出去，从纯粹的播出环节走出去，完善产业链。湖南广电集团以娱乐、卡通频道为主，建立新的市场主体，以此解开传统电视平台无法与产业对接的体制困局。具体做法就是将卡通频道广告经营、产业运营和大片生产三项主业，划入金鹰卡通责任有限公司，捆绑平台、产业、原创和资本，引进新的战略合作伙伴，整合娱乐产业链的上下游，形成辐射全国的品牌效应。

　　（五）培育全国性的专业播出平台

　　如何不断满足精神文化市场的多样化需求将是广播影视产业面临的挑战。采用差异化战略的传媒，因为拥有突出的特色优势而可能获得较高利润，其创造的独特性，也将使传媒组织能够较快地建立起品牌声誉，从而在较长时间内保持竞争优势。湖南广电集团制定了清晰的“全国收视、全国覆盖、全国品牌、全国市场”的“四全强势大平台”战略，以保持自己的独特性和优势。湖南电视业在中国电视业中的地位，已远远超出湖南经济在中国经济中的地位。这得益于湖南广电立足于湖南，又跳出了湖南，有意识地将湖南卫视作为一个全国性的传播平台进行运作，从而突破了“湖南”的概念和局限。（国家广电总局发展研究中心供稿）
(DVOL本文转自：中国DV传媒 http://www.dvol.cn)